雷军：小米从创业十来人到今天两万四千人，靠什么？

近日，雷军荣获了2019年复旦企业管理杰出贡献奖，

在演讲中，雷军称：小米9年，最核心的管理思想其实是：不要过度管理一个创业公司。

在摸索简化管理的这条路上，雷军总结了三点：

找到志同道合的人才是最核心的事情，不需要管理的人有三大特质：能力、责任心、自驱力。

简单机械的KPI制度不可行，真正的KPI应该和企业的使命和价值观紧密相连。

坚持扁平化，在相对平等的氛围里面，每一个业务单元都具备非常强的主动性。

以下是雷军演讲（有删减）：

首先是激动，其次是惶恐。这是我人生第一次拿到企业管理方面的奖项，小米还是一个非常年轻的初创公司，至今为止只有九年多的时间，而且小米正处在全面提升管理能力的关键时刻。我认为小米在管理上还需要各位专家、学者、各位老师和同学们的指点。

小米以九年多前十来个人、一千万人民币的注册资本开始创业，在九年后的今天进入世界五百强位列第468名，成为史上最年轻的五百强企业。这一点我自己想起来都觉得非常了不起，这并非我一个人的贡献，而是小米整个管理团队和全体员工，包括我们所有用户一起创造了这个奇迹。

九年前我创办小米的时候，事实上并不是首次创业的大学生，在此之前我参与创办了金山软件，也管理了几千人规模的公司，所以我在做小米的时候给自己定了一个很简单的要求——我要做一个真正的创业者。

这个话其实信息量很丰富，其中最重要的一条，就是不要过度管理一个创业公司。我想的最多的是如何简化管理，甚至我不需要管理。在创办公司的初期，我们提出了去管理、去KPI、去title。为什么会这么想呢？因为在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。

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找人是管理的第一个切入点

假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了呢？

所以我把找人作为管理的第一个切入点，我要找到不需要管理的人。

我们后来总结了这些人的三个重要特点：

第一个特点，首先他得能干，有能力。

第二点，他要有高度的责任心。在没有外部激励的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位，所以我们对责任心的要求非常高。因为责任心可以使我们简化很多流程。

第三，有强大的自驱力。这个自驱力是我们理解共同的愿景，大家在一起干一件什么样的事情，而你对此是否认同，之后，我们采用了互联网的手段，用股权和期权在内部形成一个利益共同体，使大家为了一个伟大梦想，也为了每一个人自身的利益，有效地团结在一起。

这一点简单来说就是志同道合，找一群优秀的人志同道合。所以在小米创办的第一年，我们有80％的时间在面试。

有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，你的管理稍微弱一些，其实也完全没有问题。

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简单机械的KPI，不能保证长期的竞争力

在管理过程中我们为什么要去KPI呢？因为其实业务的本质是为用户提供价值，但我们试图把它简化成KPI的时候发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。

执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。

索尼是我曾经非常崇拜的一家公司，是我年轻时反复学习研究的企业，但后来在管理上出现了很多问题。就索尼而言，绝对是被事业部和KPI这两个概念坑了。

我自己管了企业三十多年，这里面的核心问题是你的业务线一长，事业部一多，CEO怎么管公司呢？直接用报表来管公司，但眼前的报表不意味着长期的竞争力。而去掉KPI以后，我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人呢？

在初创业时，我们就建立了一个很重要的概念，就是和用户交朋友，把用户变成朋友。在这一点上小米下了很大的功夫。

我们在上市以前经过董事会和所有股东的反复交流、沟通，确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品。我们做了一个董事会纪要，规定今生今世我们小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5％，如果超过5％，我们把多赚的钱全部退给消费者。

小米可能是为数不多用法律的形式来约束自己净利率的公司了。很多管理学里面都谈利润越高越好，大家在增长和净利的要求下，动作越来越变形，很多企业一步一步走向了不归路。

我们去年整个小米是1749亿人民币的营收规模，我们硬件利润恰好只有1％左右，这样每一个消费者买小米产品的时候，就收到一个承诺，小米做这样的产品，只赚一两个点的利润。因为只有这样持续坚持，我们才有机会获得消费者无保留的信任。

我在追求什么呢？我在追求，我们有没有可能营造这样的品牌，消费者进小米店里买东西不需要看价钱，也不需要看质量，只要你需要直接拿走付钱就可以了，这是我们追求的商业方向。

所以小米的真正的KPI就是我们怎么能够超越用户的预期，让用户愿意口口相传，让用户成为粉丝，让用户给他的朋友推荐。

为了达成这个目的，在小米创办的前五年，我们还定了一个更可怕的要求，叫零市场费用。在小米创立的前五年，我们几乎没有做过广告，也没有请过公关公司，也几乎没有发过公关稿。可能很多人说雷总是不是你们没钱，其实在2014年小米的估值已经达到了创纪录的450亿美元，我们当时的营业额也在小一千亿人民币的规模上。这么做，我们只是想验证一个最重要的内容，就是如果你的产品好，用户口口相传是能够帮助你抵达足够多的用户。

今年十一期间我在欧洲，我在西班牙见到很多用户，我说你什么时候接触小米的，他说2010年。那时候我们还没有做国际市场的时候，就有很多全球的粉丝把小米的作品翻译成世界上各种语言，在各个论坛和社区里面传播。所以小米进入全球各个市场的时候，都已经具有了非常雄厚的品牌基础。

我们的KPI是怎么牵引的呢？是超越用户预期，和用户成为朋友，让用户无保留的信任。这一点其实就是小米最核心的KPI。这是第二点，去KPI。

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打造相对平等的管理氛围

第三点，去title。在早期的小米，我们按刚才的要求找了一百零几个人。其实他们比较典型的形象基本上都是在30岁左右，有了相当丰富的经验，而且特别想做一些伟大的事业，我们就聚集了这样一批人。

我们初期提的去title是什么意思呢？是我们基本上都给他们一个title叫工程师，因为如果给一个总监的话，可能另外一个人跟他差不多能干的人，那整个办公室里面全部是总监。如果是工程师，大家都是工程师，反而能容纳更多能干的人。

所以在初期小米刻意混淆了层级，小米在很长时间里面是没有级别的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。在这样的相对平等的氛围里面，使每一个业务单元都具备非常强的主动性，初期我们在试验去title时也取得了很了不起的成绩。

有时候我们想提拔个别做的非常出色的同事们担任管理岗位的时候，他们都说其实不需要，现在这样更好。所以基于这样一种管理氛围，我们创业了九年时间。

当然在此时此刻，或者去年上市之后，我们在重新思考作为一个公众公司，我们怎么使公司变的更平稳更可控，更安全，而且更具备创新和增长性。因为在今天两万多人的企业里面，如果还坚持我们九年前提的这些思想，有一些适用，有一些已经不适用了，需要全面改进，所以小米目前正处在一个管理全面提升的阶段。谢谢大家给了我这么大的信心，使我有更大的动力认认真真把公司做好，有机会做成管理上一个标杆。